I dag blir nye mekanismer dannetvirksomheter som er fokusert på markedsøkonomien. Industrivirksomheter arbeider, tar hensyn til markedets krav og lover, mestrer nye retninger for økonomisk atferd, og tilpasser alle produksjonsaktiviteter til en stadig skiftende situasjon.
Sammen med dette, den ansattes bidrag tilendelig resultat. Det er derfor en av hovedoppgavene til bedrifter med forskjellige eierformer er å finne en effektiv måte for arbeidsledelse som sikrer maksimal aktivering av den menneskelige faktoren. Motivasjon for å jobbe er en avgjørende årsaksfaktor for effektiv funksjon, og hvis det er enklere, er det en prosess med motivasjon for å jobbe.
Enhver leder som ønsker å motta fra sinansatte kommer tilbake i form av større effekt, bør ikke glemme insentivene for deres underordnede. Det er en generell enighet om at hvis en ansatt mottar lønn, skal han være fornøyd med den. Det er absolutt ingen motivasjon for personalets arbeidsaktivitet. Hvis han behandler arbeidet sitt "slipshod" eller ikke oppfyller sine offisielle plikter, kan han bli sparket. Det viser seg at han har insentiver. Dette er selvfølgelig en primitiv presentasjon av situasjonen.
Selv V.I.Ved begynnelsen av den sovjetiske makten bemerket Lenin at det sammen med interne insentiver burde være materielle eller eksterne insentiver. Dette er en god motivasjon og stimulering av arbeidet. Eksterne belønninger inkluderer lønn, mens interne belønninger er ros, kampanjer, bonuser, etc. Iboende motivasjon anses å være mer progressiv fordi den er basert på behovet for respekt og selvoppfyllelse.
I sovjettiden, arbeidsmotivasjonvar veldig svak, oppmuntring av arbeidskraft var sparsom. Æresbevis i fravær av et ordnet liv og hverdag kan ikke være tilstrekkelig oppmuntring.
Moderne ledelse involverer skapelsendenne typen miljø der potensialet til ansatte vil bli brukt på en best mulig måte. Hovedoppgaven er å oppnå motivasjonen til personellet i arbeidet, noe som gjør det mulig å oppnå størst effektivitet i arbeidet.
Motivasjon for å jobbe på nåværende tidspunkthar problemer med belønningssystemet over hele verden. For eksempel er de amerikanske og japanske belønningssystemene ganske forskjellige. En entydig konklusjon kan trekkes ved hjelp av eksemplet fra japanske selskaper. Motivasjonen til japanske arbeidere skyldes den garanterte tilveiebringelsen av jobbene deres hele livet, mens det amerikanske systemet ikke sørger for dette. Med en periodisitet på 1,5-2 år roterer japanske selskaper sine ansatte, utvikler dem omfattende, gir dem nye horisonter. Japanerne ser på tekniske nyvinninger som suksess og velstand. Livstidsarbeid er en stor motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet.
For amerikanere er ting annerledes i en nedturarbeidere er de første som blir kuttet, så teknologisk innovasjon for dem er først og fremst en trussel for seg selv og sine kolleger. I tillegg mottar de godtgjørelsen for arbeidstiden, og ikke for sluttresultatet.
En av nøkkelfaktorene for å sikre suksessfunksjonen til enhver bedrift er individets ønske og vilje til å gjøre jobben sin. Derfor er det veldig viktig å vite hvilken motivasjon for personellets arbeidsaktivitet som ligger til grunn for deres handlinger, hvilke eksterne og interne insentivkrefter som driver dem.
Den dype kilden til motivasjon erbehovet for å opprettholde organismens vitale aktivitet, utviklingen av den enkelte eller sosiale gruppen. Det er materielle behov: biologisk og fysisk, eksistenssikkerhet, hvile. Åndelig - kunnskap, kultur, vitenskap, kunst, religion. Sosial - kommunikasjon, selvrespekt, frihet, kreativitet, etc.
