Ledelsesmodeller i ledelse er tildeltkritisk verdi. Det blir forstått som et organ med kunnskap om hvordan man bygger ledelse, hvor mye det påvirker alle strukturer og prosesser i organisasjonen, hvordan organisasjonen utvikler seg i det ytre miljø. En av de mest effektive styringsmodellene er den japanske styringsmodellen.
Kjernen i modellen og organiseringen av dens aktiviteter varformulert av en amerikansk forsker av japansk avstamning William Ouchi. Essensen av den japanske ledelsesmodellen ligger i symbiosen i landets kultur og kjennetegnene til dets økonomiske utvikling.
De spesifikke funksjonene i den japanske styringsmodellen gir grunnlag for at eksperter kan hevde at denne modellen gir størst harmoni mellom produksjon, markedsføring og finans.
Japansk ledelsesmodell - styringsmodell med“Menneskelig ansikt”, fordi det bruker en helhetlig tilnærming til den ansatte. Det ligger i det faktum at den ansatte anses helhetlig: både som ansatt og som person. Menneskelige ressurser blir sett på som den mest verdifulle ressursen.
Takket være denne tilnærmingen, høytarbeidsproduktivitet og slående resultater av økonomisk utvikling: å bli fullstendig ødelagt, og nå er den japanske økonomien en av de mest konkurransedyktige økonomiene i verden. (i henhold til World Economic Forum)
Styringsmodell påvirker identifikasjonenperson med selskap. Japanske ansatte viser høyt offer og hengivenhet for selskapet. Dermed er kontroll bare indirekte i naturen, siden høyt selvengasjement stimulerer dannelsen av selvmotivasjon. Imidlertid gir bedriftene selv insentiver til de ansatte. Offentlig anerkjennelse av meritter, sosiale programmer, felles middager osv. Skaper en atmosfære for maksimale resultater.
Teamsamhold og kollektivAnsvaret sikrer minimal personalomsetning. I samfunnets øyne blir et selskapskifte sett på som en skam: en person som har endret jobb mister alle privilegier og lønn, noe som tvinger ham til å starte på nytt.
Karakteristisk for den japanske styringsmodellenlivslang ansettelse. Et slikt ansettelsessystem avgjør den direkte avhengigheten av stillingen i selskapet av alder og erfaring: i Japan er det ingen unge styremedlemmer og administrasjonsselskaper. Karriereutvikling skjer på en spesifikk måte. Frekvensen varierer fra 3 til 7 år. En slik ganske hyppig rotasjon skyldes japanernes tillit til at et langt opphold i en stilling ikke skaper incentiver til motivasjon og grundig gjennomføring av alle oppgaver som er tildelt den ansatte. Dermed skjer også diversifisering av ferdigheter, som sikrer dannelsen av en uspesialisert karriere: hver arbeider behersker opptil fem nye spesialiteter i løpet av livet.
Den japanske ledelsesmodellen legger til grunn at etterutdanning av ansatte skjer på jobben.
Lønnsnivået avhenger direkte averfaring og effektivitet av arbeidsresultater. Bedrifter gir ulike fordeler og privilegier som gjør at ansatte kan oppnå et høyt trivselsnivå. Et viktig trekk er at lønnsgapet mellom maktens høyeste kraft og nykommere er ubetydelig: lederlønnen overstiger ikke nykommerens lønn med mer enn syv ganger. Og viktigst av alt, er ledelsen ikke lei seg for å betale penger for utført arbeid.
Den japanske styringsmodellen gjorde det mulig for landet med den stigende solen å oppnå fantastiske resultater på nesten alle områder.
