今日、新しいメカニズムが形成されています市場経済に焦点を当てているビジネス。産業企業は、市場の要件と法律を考慮に入れて、経済行動の新しい方向性を習得し、すべての生産活動を絶えず変化する状況に適応させて働きます。
これに伴い、従業員の貢献最終結果。そのため、さまざまな所有形態を持つ企業の主なタスクの1つは、人的要因の最大限の活性化を保証する効果的な労務管理の方法を見つけることです。仕事へのモチベーションは、効果的に機能するための決定的な因果要因であり、より単純な場合、それは仕事へのモチベーションのプロセスです。
彼から受け取りたいリーダー従業員はより大きな効果の形で戻ってきます。部下へのインセンティブを忘れてはなりません。従業員が給与を受け取った場合、彼はそれに満足すべきであるという一般的なコンセンサスがあります。職員の労働活動に対する動機は全くありません。彼が自分の仕事を「スリップショッド」として扱ったり、公務を果たさなかったりすると、解雇される可能性があります。彼にはインセンティブがあることがわかった。もちろん、これは状況の原始的な表現です。
V.I.ソビエトの権力の夜明けに、レーニンは、内部のインセンティブとともに、物質的または外部のインセンティブがあるべきであると述べました。これは仕事の良い動機と刺激です。外部の報酬には報酬が含まれ、内部の報酬には賞賛、プロモーション、ボーナスなどが含まれます。本質的な動機付けは、尊敬と自己実現の必要性に基づいているため、より進歩的であると考えられています。
ソビエト時代、労働意欲非常に弱く、労働の奨励は乏しかった。よく整理された生活と日常生活がない場合の名誉の証明書は、十分な励ましにはなりませんでした。
現代の管理には創造が含まれます従業員の可能性を最大限に活用するこのような環境。その主な任務は、仕事における人員のモチベーションを達成することであり、それはその仕事の最大の効率を達成することを可能にします。
現時点で働く動機世界中の報酬システムに問題があります。たとえば、アメリカと日本の報酬システムはかなり異なります。日本企業の例を用いれば、明確な結論を導き出すことができます。日本の労働者の仕事への動機付けは、彼らの仕事が生涯にわたって保証されていることによるものですが、アメリカのシステムはこれを提供していません。日本企業は1。5〜2年の周期で、従業員を交代させ、包括的に育成し、新しい視野を提供します。日本人は技術革新を成功と繁栄と見なしています。生涯雇用は、仕事活動の大きな動機と刺激です。
アメリカ人にとって、物事は不況で異なります労働者が最初に削減されるので、彼らにとっての技術革新は、まず第一に、彼ら自身と彼らの同僚にとって脅威です。さらに、彼らは最終結果ではなく、労働時間に対して報酬を受け取ります。
成功を確実にするための重要な要素の1つ企業の機能は、個人が仕事をしたいという願望と意欲です。したがって、職員の労働活動のどのような動機が彼らの行動の根底にあるのか、外部および内部のインセンティブ力が彼らを駆り立てているのかを知ることは非常に重要です。
モチベーションの深い源は生物の生命活動、個人または社会集団の発達を維持する必要性。物質的なニーズがあります：生物学的および物理的、存在の安全性、休息。スピリチュアル-知識、文化、科学、芸術、宗教。社会的-コミュニケーション、自尊心、自由、創造性など。
