מטריקס אסטרטגית

התכנון האסטרטגי של החברה הוא אחדצעדים של פיתוח עסקי מוצלח. אמת זו החלה לצוץ מתחילת המאה ה -20. ואת הרעיון כבר בפיתוח במהירות במשך 100 שנים. היחידות הראשונות העוסקות בתכנון לטווח ארוך ולטווח הבינוני לא היו מחלקות קבועות או יחידות מסוג זה. האומדנים הכספיים השנתיים - זה הסתיים המבנה האסטרטגי.

מייסד הרעיון

איגור אנסוף, יליד רוסיה, חירוב החיים בארצות הברית, נותן אחד ההגדרות הפשוטות ביותר של תכנון אסטרטגי. לדעת המומחה הזה, תהליך אנליטי, לוגי, המציע את המיקום העתידי של המפעל בשוק עם תחזיותיה, צריך לקחת בחשבון את הסביבה החיצונית. Ansoff מטריקס הוא הכלי המפורסם ביותר של המתמטיקאי האמריקאי כלכלן. יסודי בהבנת הריבוע של תחזית הפיתוח של הארגון זכה בפשטותו מקום מוצק בתוכניות האסטרטגיות של כמעט כל מפעל מודרני.

היסטוריה של אסטרטגיה

רק בשלב השני של פיתוח התכנון, וזה קרה בשנות ה 50-60 של המאה ה -20, מחלקות תכנון החלו להיווצר במפעלים, אשר באופן שוטף עסקו בסיכוי לפיתוח עסקי.

הרעיון הסופי של אסטרטגיית פיתוח הארגוןמצהיר את עצמו כצורך ברמה השלישית - תוך הגברת התחרותיות של חברות אירופיות ויפניות ביחס לחברות אמריקניות. וזה נציגי האחרונים אשר מפתחים בהיר הצעות כלכליות מתמטיות.

שולחן פשוט

התצוגה הראשונית של הכלי האנליטי -ריבוע בו נחשבים שני צירים: אנכיים ואופקיים. אך האם לא קל יותר להסתכל עליו בצורה של טבלה, המקיף 4 אלמנטים הנמצאים מעבר לקצוות ברשת משותפת? ואז המטריצה ​​לובשת את הצורה הבאה:

בראייה זו, קל הרבה יותר להבין את צומת הגורמים. ותוכלו לחשב את האפשרויות לפיתוח עסקי.

מטריקס Ansoff: אסטרטגיות צמיחה

הרעיון עצמו מציע קשר הדוק ביןשווקים ומוצרים עתידיים וקיימים של החברה. כל יצרן שירותים או סחורות יכול למנות את הסיכויים להתפתחות העסקית שלהם. האסטרטגיה קובעת את הדרך בה צריך הארגון להתקדם, את הסיכונים הקיימים בבחירת אפשרות. יחד עם זאת, חשוב לא רק לקבוע את הכיוון, אלא גם לקבוע בצורה מדויקת ככל האפשר את שווקי המכירות הקיימים, את פלח הביקוש לצרכנים, לקבוע את וקטור הצמיחה של החברה על סמך המיקום האמיתי בשוק ולקבוע היתרונות התחרותיים של המוצרים וההצעות המיוצרות כרגע בעתיד. המטריצה ​​האסטרטגית של אנסוף תהיה כלי יעיל רק אם כל התנאים לעיל מתקיימים.

הדרך הקלה ביותר

לפי מספר העמודות והשורות בטבלה זה קללקבוע כי המתמטיקאי האמריקני הציע רק 4 אפשרויות לצמיחה. במבט ראשון זו לא חלופה עשירה במיוחד. אך המטריצה ​​של אנסוף וניסיון רב השנים ביישום שלה מוכיחים את ההפך.

1. חדירת שוק באמצעותשל מוצרים ושווקים קיימים בהם פועלת החברה בביטחון, תופסת מגזר משלה ותחרותית. אפשרות פיתוח זו מניחה עלייה במכירות. מה יכול לתרום לכך? מערכת הצעדים הבאה אפשרית:
   
   - החברה מגדילה את נתח השוק שלה;
   - פיתוח מכירות חוזרות, כלומר פיתוח רשת לקוחות קבועים;
   - גידול במספר המוצרים בפלחי שוק שכבר נכבשו;
   - גילוי איכויות כאלה של סחורות ושירותים המרמזים על השימוש בהם באזורים חדשים.
   
   מטריצת Ansoff מתאימה לכל חברה. אסטרטגיה מוצר-לשוק היא הברורה ביותר. תמיד ניתן לחשב את עלויות המשאבים הקיימים עם הכי פחות סיכון.
   
   
2. במקרה של בחירת אסטרטגיה לפיתוח שווקים חדשים עם מוצרים קיימים, החברה צריכה להתאים סחורות ושירותים למגזרים חדשים. הכלים במקרה זה הם:
   
   - הרחבה גיאוגרפית של אזורי המכירה;
   - פיתוח ערוצי מכירה חדשים;
   - פיתוח פלחי שוק חדשים.
   
   דרך פיתוח זו יכולה להיבחר על ידי חברה שמדיניות השיווק שלה מפותחת לרמה אפקטיבית.
   
   
3. האפשרות השלישית, מניחה מטריצת אנסוףהכנסת מוצר חדש לשווקי מכירות שכבר היו בשימוש. ככלל, מסלול פיתוח זה משמש בהצלחה ארגונים העוסקים בייצור ציוד טכני. המאפיינים שלהם צריכים להיות מעודכנים כדי לענות על הדרישות הגבוהות יותר של הצרכנים בשוק הקיים. האסטרטגיה השלישית שנבחרה על פי מטריצת Ansoff מניחה את התפתחות הצמיחה באמצעות:
   
   - עדכון תכונות המוצר, שיפור איכותו, שינוי הסטטוס;
   - הצעות מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין;
   - הרחבת קו המוצרים;
   - הצעות לצרכן של מוצרים ושירותים קיימים של דור חדש.

סיכונים וצמיחה

הבחירה המסוכנת ביותר באסטרטגיה היאהגרסה האחרונה של צומת הגורמים. שוק ומוצר חדשים מגוונים. כניסת החברה לשטחים לא מוכרים יכולה להיות מוצדקת במקרים נדירים ביותר. כפי שמראה המטריצה ​​של אנסוף, "שוק מוצרים", אם אף אחד מהם אינו נשלט, כמערכת יכולה להיחשב רק כאשר:

• חוסר היכולת להשתמש בשלוש דרכי ההתפתחות והצמיחה הנ"ל;
• אם פיתוח פעילויות קיימות, כמובן, אינו מביא את הרווח המיוחל;
• אם חסר מידע לחיזוי יציבות העסק בהתפתחותו הרגילה;
• מעט או ללא צורך בהשקעה בפרויקטים חדשים.

המטריצה ​​של אנסוף והיישום שלה במגזר הבנקאי

פיתוח כלכלי ארגוני באופן ישירתלוי בפעילות ההלוואות ובשירותים פיננסיים אחרים. בנקים תופסים תפקיד מרכזי בנישה זו. והאסטרטגיה של פעילותם רלוונטית לא פחות מתכנון השיווק של כל מפעל.

מטריקס ההזדמנויות של אנסוף הוא יעילכלי ליישום המוצרים הפיננסיים המוצעים, חדשים ומוכחים בשווקי המכירות המפותחים. אנחנו מדברים רק עליהם בגלל העובדה שרוב האוכלוסייה משתמשת בשירותי הבנקים, והחיפוש אחר פלחי שוק שלא הושגו הופך פחות ופחות מוצלח.

שפר את מה שאתה כבר עושה

האסטרטגיה הברורה, או כפי שהיא מכונה גם אסטרטגיית "הספינה הקטנה", "חיסכון בעלויות", כוללת את השלבים הבאים לפיתוח:

• זיהוי חולשות בשירותים דומים של מתחרים;
• פיתוח שיטות לשכנוע פוטנציאללקוחות שבסופו של דבר חייבים לתת עדיפות למוצר של בנק זה (יחד עם זאת, הפעלת הלחץ אינה נכללת באופן מוחלט, מכיוון שתוצאתו יכולה להשפיע רק זמנית);
• מציעים שירותים קשורים בתנאים נוחים.

יש צורך במוצרים פיננסיים קיימיםלשפר, להרחיב ולשנות. פעילות זו מבוססת על עבודת מחקר אינטנסיבית שתוצאתה היא מיקום המוצר, כלומר הצורך לקבוע את מאפייניו האופייניים, תכונות המבדילות אותו משירותים אנלוגיים, שירותים תחליפיים.

על בסיס שני שלבי עבודה,מדיניות מבחר של הבנק. זה מרמז על היווצרות מערך שירותים הניתנים, הקובעים את הפעולה המוצלחת בפלח שוק זה, מבטיחים יעילות כלכלית וקובעים את וקטור הפיתוח.

השלב האחרון בעבודה הוא אסטרטגיית מבחר. לצורך היווצרותו, יש צורך לשקול את מסלולי הפיתוח הבאים:

• בידול שירות. זה מרמז על הקצאת נישה נפרדת למכירת מוצרים קיימים השונים ממוצרי המתחרים.
• התמחות צרה. כאסטרטגיית פיתוח, נבחר לספק מוצרים למספר לקוחות המוגבלים על ידי מאפיינים מסוימים של פעילויות.
• גיוון שירותים. הרחבת טווח ומספר מגזרי השוק למכירת סחורות, ככלל, היא זכותם של בנקים אוניברסליים.
• אינטגרציה אנכית. אסטרטגיה היא התגלמות הסינרגיה.

אֲחוּזִים

מטריצת האנסוף וניסיונה רב השניםהשימוש בפועל איפשר להפיק דפוסי הצלחה מסוימים ביישום אסטרטגיה מסוימת, כמו גם את הערך האפשרי של העלויות. הצגה ברורה של אחוז הסיכון לעלות מאפשרת לך לקבל החלטות שיווקיות מתוך הבנה ברורה של הסבירות לאובדן.

אסטרטגיית הכנסת מוצרים חדשה עבורהשוק הקיים מאבד משמעותית מבחינת ההצלחה וכמות העלויות בבחירת האופציה "מוצר ישן במגזר השליטה". אינדיקטורים כאלה מאפשרים לנו לומר בביטחון כי עבור כל מפעל, חלופת הפיתוח מוגבלת על ידי מספר נסיבות, סביבה חיצונית, הזדמנויות כלכליות וגורמים רבים אחרים. מטריצת Ansoff היא רק כלי המסייע בבחירת אסטרטגיה, שאינו שולל ניתוחים מעמיקים יותר של יכולות ארגוניות.