Ansoffs strategiske matrise

Strategisk planlegging av selskapet er en avstadier av vellykket forretningsutvikling. Denne sannheten begynte å ta form fra begynnelsen av det 20. århundre. Og ideen har utviklet seg raskt i løpet av 100 år. De første divisjonene som handlet om langsiktig og mellomlang sikt planlegging var ikke faste avdelinger eller inndelinger i denne typen aktiviteter. Årlige økonomiske estimater - dette avsluttet den strategiske bygningen.

Idé-grunnlegger

Igor Ansoff er innfødt i Russland, som boddedet meste av livet i USA, gir en av de enkleste og mest forståelige definisjonene av strategisk planlegging. Etter denne spesialistens mening må en analytisk, logisk prosess som antar med sine prognoser at en virksomhets fremtidige posisjon i markedet tar hensyn til det ytre miljøet. Ansoff-matrisen er det mest berømte verktøyet til den amerikanske matematikeren og økonomen. En grunnleggende faktor i å forstå kvadratet i organisasjonens utviklingsprognose har vunnet en sterk plass i de strategiske planene til nesten alle moderne virksomheter med sin enkelhet.

Historien om strategier

Bare i andre fase av planleggingsutviklingen, ogdette skjedde på 50-60-tallet av det 20. århundre, planleggingsavdelinger begynte å bli dannet ved bedrifter, som kontinuerlig var engasjert i utsiktene for forretningsutvikling.

Den endelige ideen om en forretningsutviklingsstrategihevder seg som en nødvendighet på tredje trinn - i en tid med økende konkurranseevne for europeiske og japanske selskaper i forhold til amerikanske selskaper. Og det er representantene for sistnevnte som utvikler levende økonomiske og matematiske forslag.

Enkelt bord

Det første synet på det analytiske verktøyet -et kvadrat der to akser betraktes: loddrett og horisontal. Men er det ikke lettere å se på det i form av et bord, som omslutter 4 elementer som ligger utenfor kantene i et felles rutenett? Deretter tar matrisen følgende form:

I dette synet er det mye lettere å forstå skjæringspunktet mellom faktorer. Og du kan beregne alternativene for forretningsutvikling.

Ansoff Matrix: Growth Strategies

Selve ideen antyder et nært forhold mellomfremtidige og eksisterende markeder og produkter fra selskapet. Enhver produsent av tjenester eller varer kan nevne potensielle kunder for deres forretningsutvikling. Strategien bestemmer veien virksomheten trenger å bevege seg med, de eksisterende risikoene når du velger et alternativ. Samtidig er det viktig ikke bare å bestemme retningen, men også å bestemme så nøyaktig som mulig de eksisterende salgsmarkedene, segmentet av forbrukernes etterspørsel, sette selskapets vekstvektor basert på den reelle posisjonen i markedet, og bestemme konkurransefortrinnene til produktene og tilbudene som produseres for øyeblikket i fremtiden. Ansoffs strategiske matrise vil bare være et effektivt verktøy hvis alle ovennevnte vilkår er oppfylt.

Den enkleste måten

Etter antall kolonner og rader i tabellen er det enkeltfastslå at den amerikanske matematikeren kun tilbød fire muligheter for vekst. Ved første øyekast er dette ikke et veldig rikt alternativ. Men Ansoffs matrise og mange års erfaring i applikasjonen viser det motsatte.

1. Markedspenetrasjon ved hjelp avav eksisterende produkter og markeder der selskapet opererer trygt, har sitt eget segment og er konkurransedyktig. Dette utviklingsalternativet forutsetter en økning i salget. Hva kan bidra til dette? Følgende tiltakssett er mulig:
   
   - selskapet øker sin markedsandel;
   - utvikling av gjentakende salg, det vil si utvikling av et nettverk av faste kunder;
   - en økning i antall produkter i allerede erobrede markedssegmenter;
   - avsløring av slike kvaliteter av varer og tjenester som innebærer bruk i nye områder.
   
   Ansoff-matrise passer for alle selskaper. Produkt-til-marked-strategi er den mest åpenbare. Kostnadene ved eksisterende ressurser kan alltid beregnes med minst risiko.
   
   
2. Når det gjelder å velge en strategi for å utvikle nye markeder med eksisterende produkter, må selskapet tilpasse varer og tjenester til nye segmenter. Verktøyene i dette tilfellet er:
   
   - geografisk utvidelse av salgsområder;
   - utvikling av nye salgskanaler;
   - utvikling av nye markedssegmenter.
   
   Denne utviklingsveien kan velges av et selskap hvis markedsføringspolitikk er utviklet til et effektivt nivå.
   
   
3. Det tredje alternativet antar Ansoff-matriseninnføring av et nytt produkt i allerede brukte salgsmarkeder. Som regel brukes denne utviklingsveien vellykket av bedrifter som driver med produksjon av teknisk utstyr. Det er deres egenskaper som bør oppdateres for å møte de høyere kravene til forbrukere i det eksisterende markedet. Den valgte tredje strategien i henhold til Ansoff-matrisen forutsetter utvikling av vekst gjennom:
   
   - oppdatering av produktets egenskaper, forbedring av kvaliteten, endring av status;
   - Tilbud om helt nye produkter og tjenester;
   - utvidelse av produktlinjen;
   - Tilbud til forbrukeren av eksisterende varer og tjenester fra en ny generasjon.

Risiko og vekst

Det mest risikable valget av strategi erden siste varianten av krysset av faktorer. Et nytt marked og produkt er diversifisert. Selskapets inntreden i ukjente territorier kan rettferdiggjøres i ekstremt sjeldne tilfeller. Som Ansoffs matrise viser, kan "produktmarked", hvis ingen av dem mestrer, som en ordning bare vurderes når:

• manglende evne til å bruke de tre ovennevnte måtene for utvikling og vekst;
• hvis utviklingen av eksisterende aktiviteter åpenbart ikke gir ønsket fortjeneste;
• hvis det mangler informasjon for å forutsi stabiliteten i virksomheten med sin vanlige utvikling;
• lite eller ingen behov for investering i nye prosjekter.

Ansoffs matrise og dens praktiske anvendelse i banksektoren

Bedriftsøkonomisk utvikling direkteavhenger av utlån og andre finansielle tjenester. Bankene har en sentral posisjon i denne nisjen. Og strategien for deres aktiviteter er like relevant som markedsføringsplanleggingen for enhver bedrift.

Ansoffs Opportunity Matrix er en effektivet verktøy for implementering av de foreslåtte finansielle produktene, både nye og velprøvde i de utviklede salgsmarkedene. Vi snakker bare om dem på grunn av at flertallet av befolkningen bruker tjenester fra banker, og søket etter uoppnådde markedssegmenter blir mindre og mindre vellykket.

Forbedre det du allerede gjør

Den åpenbare strategien, eller som den også kalles "småskips" -strategien, "kostnadsbesparelse", innebærer følgende trinn for utvikling:

• identifisering av svakheter i lignende tjenester fra konkurrenter;
• utvikle metoder for å overtale potensialkunder som til slutt må foretrekke produktet fra denne banken (samtidig er utøvelsen av trykk kategorisk ekskludert, siden resultatet bare kan ha en midlertidig effekt);
• tilby relaterte tjenester på gunstige vilkår.

Eksisterende økonomiske produkter trengsforbedre, utvide og modifisere. Denne aktiviteten er basert på intensivt forskningsarbeid, hvis resultat er posisjonering av produktet, det vil si behovet for å bestemme dets karakteristiske trekk, funksjoner som skiller det fra lignende tjenester, erstatningstjenester.

På grunnlag av to arbeidsfaser,sortimentpolicy for banken. Det innebærer dannelse av et sett med tjenester som avgjør vellykket drift i dette markedssegmentet, sikrer økonomisk effektivitet og setter utviklingsvektoren.

Den siste fasen av arbeidet er sortimentstrategi. For dannelsen er det nødvendig å vurdere følgende utviklingsveier:

• Tjenestedifferensiering. Det innebærer tildeling av en egen nisje for salg av eksisterende produkter som er forskjellige fra konkurrenters produkter.
• Smal spesialisering. Som en utviklingsstrategi er det valgt å levere produkter til en rekke kunder begrenset av visse egenskaper ved aktivitetstypene.
• Diversifisering av tjenester. Å utvide utvalg og antall markedssektorer for salg av varer er som regel privilegiet til universelle banker.
• Vertikal integrasjon. Strategi er utførelsen av synergi.

Prosentdel

Ansoff-matrisen og dens mange års erfaringbruk i praksis gjorde det mulig å utlede visse suksessmønstre i anvendelsen av en bestemt strategi, samt den sannsynlige verdien av kostnadene. En klar presentasjon av prosentandelen risiko til kostnad lar deg ta markedsføringsbeslutninger med en klar forståelse av sannsynligheten for tap.

Ny produkt introduksjonsstrategi fordet eksisterende markedet taper betydelig når det gjelder suksess og kostnadene når du velger alternativet "gammelt produkt i mestringssegmentet." Slike indikatorer tillater oss å si med tillit at utviklingsalternativet for hver bedrift er begrenset av en rekke omstendigheter, ytre miljø, økonomiske muligheter og mange andre faktorer. Ansoff-matrisen er bare et verktøy som hjelper til med å velge en strategi, noe som ikke negerer dypere analyser av bedriftens evner.