Strategická matice Ansoff

Strategické plánování společnosti je jedním zfáze úspěšného rozvoje podnikání. Tato pravda se začala formovat od počátku 20. století. A myšlenka se rychle vyvíjela během 100 let. První divize zabývající se dlouhodobým a střednědobým plánováním nebyly stálými odděleními nebo divizemi v tomto typu činnosti. Roční finanční odhady - tím byla strategická budova ukončena.

Zakladatel myšlenky

Igor Ansoff je rodák z Ruska, který žilVětšina života ve Spojených státech poskytuje jednu z nejjednodušších a nejsrozumitelnějších definic strategického plánování. Podle názoru tohoto specialisty musí analytický a logický proces, který předpokládá se svými prognózami, budoucí postavení podniku na trhu, zohledňovat vnější prostředí. Ansoffova matice je nejslavnějším nástrojem amerického matematika a ekonoma. Základy porozumění čtverci prognózy rozvoje organizace si díky své jednoduchosti získaly silné místo ve strategických plánech téměř každého moderního podniku.

Historie strategií

Teprve ve druhé fázi plánování rozvoje, ato se stalo v 50. až 60. letech 20. století, začaly se formovat plánovací útvary v podnicích, které se průběžně zabývaly perspektivou rozvoje podnikání.

Konečná myšlenka strategie rozvoje podnikuse prosazuje jako nutnost ve třetí fázi - v době zvyšování konkurenceschopnosti evropských a japonských firem ve srovnání s americkými společnostmi. A právě jeho zástupci vytvářejí živé ekonomické a matematické návrhy.

Jednoduchý stůl

Počáteční pohled na analytický nástroj -čtverec, ve kterém jsou uvažovány dvě osy: vertikální a horizontální. Není však jednodušší se na to dívat ve formě tabulky, obklopující 4 prvky, které jsou za hranami ve společné mřížce? Pak má matice následující podobu:

Z tohoto pohledu je mnohem snazší pochopit průnik faktorů. A můžete vypočítat možnosti pro rozvoj podnikání.

Matice Ansoff: Strategie růstu

Samotná myšlenka naznačuje úzký vztah mezibudoucích a stávajících trzích a produktech společnosti. Každý výrobce služeb nebo zboží může pojmenovat vyhlídky na svůj obchodní rozvoj. Strategie určuje cestu, po které se podnik musí pohybovat, stávající rizika při výběru možnosti. Zároveň je důležité nejen určit směr, ale také co nejpřesněji určit stávající prodejní trhy, segment spotřebitelské poptávky, nastavit vektor růstu společnosti na základě skutečné pozice na trhu a určit konkurenční výhody produktů a nabídek vyrobených v současné době v budoucnosti. Ansoffova strategická matice bude účinným nástrojem, pouze pokud budou splněny všechny výše uvedené podmínky.

Nejjednodušší způsob

Podle počtu sloupců a řádků v tabulce je to snadnéurčit, že americký matematik nabídl pouze 4 možnosti růstu. Na první pohled to není příliš bohatá alternativa. Ansoffova matice a mnohaleté zkušenosti s její aplikací však dokazují opak.

1. Pronikání na trh pomocístávajících produktů a trhů, na nichž společnost působí sebevědomě, zaujímá svůj vlastní segment a je konkurenceschopná. Tato možnost vývoje předpokládá zvýšení prodeje. Co k tomu může přispět? Možný je následující soubor opatření:
   
   - společnost zvyšuje svůj podíl na trhu;
   - rozvoj opakovaných prodejů, tj. rozvoj sítě stálých zákazníků;
   - zvýšení počtu produktů v již dobytých tržních segmentech;
   - zveřejnění takových kvalit zboží a služeb, které znamenají jejich použití v nových oblastech.
   
   Matice Ansoff je vhodná pro každou společnost. Nejviditelnější je strategie produktu na trh. Náklady na stávající zdroje lze vždy vypočítat s nejmenším rizikem.
   
   
2. V případě výběru strategie rozvoje nových trhů se stávajícími produkty musí společnost přizpůsobit zboží a služby novým segmentům. V tomto případě jsou to tyto nástroje:
   
   - geografické rozšíření prodejních oblastí;
   - vývoj nových prodejních kanálů;
   - vývoj nových tržních segmentů.
   
   Tuto cestu rozvoje si může zvolit společnost, jejíž marketingová politika je rozvíjena na efektivní úrovni.
   
   
3. Třetí možnost předpokládá Ansoffova maticeuvedení nového produktu na již použité prodejní trhy. Tuto vývojovou cestu zpravidla úspěšně využívají podniky zabývající se výrobou technického vybavení. Právě jejich charakteristiky by měly být aktualizovány, aby splňovaly vyšší požadavky spotřebitelů na stávajícím trhu. Zvolená třetí strategie podle Ansoffovy matice předpokládá rozvoj růstu prostřednictvím:
   
   - aktualizace vlastností produktu, zlepšení jeho kvality, změna stavu;
   - Nabídky zcela nových produktů a služeb;
   - rozšíření produktové řady;
   - Nabídky spotřebiteli stávajícího zboží a služeb nové generace.

Rizika a růst

Nejrizikovější volba strategie jeposlední varianta průniku faktorů. Nový trh a produkt jsou diverzifikovány. Vstup společnosti na neznámá území lze ospravedlnit ve velmi vzácných případech. Jak ukazuje Ansoffova matice, „produktový trh“, pokud není žádný z nich zvládnut, lze o schématu uvažovat pouze tehdy, když:

• neschopnost využívat tři výše uvedené způsoby rozvoje a růstu;
• pokud rozvoj stávajících aktivit samozřejmě nepřináší požadovaný zisk;
• pokud je nedostatek informací k předpovědi stability podnikání s jeho obvyklým vývojem;
• malá nebo žádná potřeba investic do nových projektů.

Ansoffova matice a její praktické využití v bankovním sektoru

Ekonomický rozvoj podniku přímozávisí na úvěrových činnostech a dalších finančních službách. V tomto výklenku zaujímají banky centrální pozici. A strategie jejich činnosti je stejně relevantní jako marketingové plánování jakéhokoli podniku.

Ansoff's Opportunity Matrix je efektivnínástroj pro implementaci navrhovaných finančních produktů, nových i osvědčených na rozvinutých prodejních trzích. Mluvíme jen o nich díky tomu, že většina populace využívá služeb bank a hledání nezasažených tržních segmentů je čím dál méně úspěšné.

Zdokonalte to, co již děláte

Zřejmá strategie, nebo jak se jí také říká „strategie malých lodí“, „úspora nákladů“, zahrnuje následující fáze vývoje:

• identifikace slabých stránek podobných služeb konkurentů;
• rozvoj metod přesvědčování potenciáluklienti, kteří nakonec musí upřednostnit produkt této banky (současně je kategoricky vyloučeno vyvíjení tlaku, protože jeho výsledek může mít pouze dočasný účinek);
• nabídka souvisejících služeb za výhodných podmínek.

Potřebné stávající finanční produktyvylepšovat, rozšiřovat a upravovat. Tato činnost je založena na intenzivní výzkumné práci, jejímž výsledkem je umístění produktu, tj. Potřeba určit jeho charakteristické vlastnosti, vlastnosti, které jej odlišují od podobných služeb, náhradní služby.

Na základě dvou fází prácesortimentní politika banky. Znamená to vytvoření souboru poskytovaných služeb, který určuje úspěšnou činnost v tomto tržním segmentu, zajišťuje ekonomickou efektivitu a nastavuje vektor rozvoje.

Poslední fází práce je sortimentní strategie. Pro jeho vznik je nutné vzít v úvahu následující vývojové cesty:

• Diferenciace služeb. Znamená to přidělení samostatného výklenku pro prodej stávajících produktů, které se liší od produktů konkurence.
• Úzká specializace. Jako rozvojová strategie je vybráno poskytování produktů řadě zákazníků omezených určitými charakteristikami činností.
• Diverzifikace služeb. Rozšíření rozsahu a počtu tržních sektorů pro prodej zboží je zpravidla výsadou univerzálních bank.
• Vertikální integrace. Strategie je ztělesněním synergie.

Procento

Matice Ansoff a její mnohaleté zkušenostipoužití v praxi umožnilo odvodit určité vzorce úspěchu při uplatňování konkrétní strategie i pravděpodobnou hodnotu nákladů. Jasná prezentace procenta rizika k nákladům vám umožňuje provádět marketingová rozhodnutí s jasným porozuměním pravděpodobnosti ztráty.

Nová strategie zavedení produktu prostávající trh výrazně ztrácí z hlediska úspěchu a výše nákladů při výběru možnosti „starý produkt v osvojeném segmentu“. Tyto ukazatele nám umožňují s jistotou říci, že pro každý podnik je vývojová alternativa omezena řadou okolností, vnějším prostředím, ekonomickými příležitostmi a mnoha dalšími faktory. Matice Ansoff je pouze nástroj, který pomáhá při výběru strategie, která nepopírá hlubší analýzy podnikových schopností.