Blant det mangesidige begrepet "kultur" skilles det utflere av dens typer. Kulturtypene er forskjellige på grunnlag av hvem og for hvem den ble opprettet. Det er hovedtyper - elite, folkemusikk, masse, mot- og subkulturer. Elite er skapt for en smal gruppe mennesker som har en viss forberedelse for oppfatningen av den produserte kulturen. Som regel er den opprettet av et begrenset antall mennesker (profesjonelle skapere).
Bulk er skapt for bredere oppfatning. Den oppsto i begynnelsen av forrige århundre og eksisterer fortsatt i dag. Denne typen kultur er den mest utbredte fordi den produseres for massene som ikke krever spesiell opplæring.
Folkekultur er skapt anonymt - helt sikkertnavnet på skaperen av eventyr, sanger og epos er ukjent. I prosessen med overføring fra generasjon til generasjon kan den transformeres betydelig sammenlignet med originalen.
Motkultur er en kultur som går inn ikuttet med allment aksepterte fundament i samfunnet. Ofte forekommer det i et ungdomsmiljø, preget av immunitet og benektelse av allment aksepterte normer eller deres individuelle elementer.
Subkultur er normer og oppførselsregler for en delsamfunnet, gruppert på et bestemt grunnlag. Det kan være kjønn, alder, profesjonell osv. Blant denne typen, bør du vurdere følgende undertyper av kultur: bedrift og juridisk.
Bedriftskultur er generelt aksepterte normeroppførsel blant mennesker som er ansatte i samme selskap. Senteret setter et mål for implementeringen som alle ansatte i selskapet arbeider med. Avhengig av formålet skiller man ut typer bedriftskultur:
- Den første typen er maktkulturen. Det er ofte iboende i små organisasjoner der det er behov for å ta maktbeslutninger av personer som er sentrene i selskapet. Dette lar deg svare tilstrekkelig på hendelser som skjer i organisasjonen selv og utenfor den, noe som igjen gjør det mulig å kontrollere situasjonen grundig. I slike selskaper spilles nøkkelrollen av lederen, hans evne til å administrere personell. Her registreres makthierarkiet oftest. Hvis det er en mulighet for en ansatt å bli forfremmet, vil den som har bevist personlig lojalitet til lederen av selskapet bestige stigen. Beslutninger i dette selskapet tas og implementeres raskt.
- Den andre typen er kulturens rolle. Ofte er det vanlig i byråkratiske institusjoner som har mange års erfaring. Her er ikke personlig initiativ velkommen, de personlige egenskapene til en leder blir ikke oppfattet - det er faktisk ingen leder heller - det er et tydelig rollespill, drevet av mange års erfaring fra selve selskapet. Hovedmålet med et slikt selskap er å sikre uavbrutt og stabil produksjon. Rasjonalisering blir ofte glemt her.
- Den tredje typen er oppgavekultur. I et slikt selskap er alt underlagt oppgaven som må realiseres. Etter at den er implementert, blir hele personalet overtatt til en ny. Resultatet av hele teamets arbeid er viktig her, personlig deltakelse absorberes av en felles prestasjon. Etter hvert som resultatet blir høyere enn personlige ambisjoner, er det vanskelig å vokse profesjonelt her.
- Den fjerde typen er personlighetskultur. Personligheten i seg selv og dens deltakelse i prosessen er veldig viktig her. Hele produksjonsprosessen er gjennomsyret av mellommenneskelige forhold, evnen til utveksling, hjelp, overtalelse. Et felles felles mål er ikke et resultat for selskapet, det viktigste her er den profesjonelle veksten til hver ansatt.
Juridisk kultur er en del av den generelle kulturen til hele folket, som tar sikte på å gi et behagelig juridisk mikroklima for hvert medlem av samfunnet. Typer av juridisk kultur:
1. s. Til. Hele samfunnet;
2. n. Til. Separat person;
3. n. Til. Profesjonelle grupper.
Alle typer kultur varierer avhengig avhvem transportøren er for øyeblikket - et medlem av samfunnet, et medlem av en profesjonell gruppe eller et individ. For eksempel kommer legekulturen til leger først på jobben, og når legen i samfunnet overholder generelle regler og normer for atferd. På samme måte er det en juridisk kultur for dommere, advokater og andre faggrupper. Alle typer kultur er tett sammenvevd med hverandre.
