Johtamispäätösmenetelmät ja niiden ominaisuudet

Johtamispäätös on valita yksimahdollisia vaihtoehtoja. Valinta tehdään selvitettävän tilanteen syiden analyysin perusteella. Vastuu heistä on johtamisen tärkein tehtävä. Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi ja tekemiseksi ovat erilaisia ​​ja eivät ole keskenään samanlaisia. Johtajan tehtävä on valita sopiva menetelmä ja soveltaa sitä oikein.

Johtamispäätösten tekemisen vaiheet

Johtaja, joka kohtaa tätä tai toistaongelman, ei pitäisi kiirehtiä ratkaista sitä ratkaista eikä tarttua johonkin toiseen asiaan. Johtamispäätösten tekemisen prosessi ja menetelmät ovat yhteydessä toisiinsa, mutta mitä tahansa menetelmää valittaessa ohjausteoria suosittelee valinnan valmistelun ja tekemisen useita vaiheita. Ne voidaan jakaa karkeasti valmisteleviin ja lopullisiin.

Valmisteluvaiheet

Päätöksen tekemisen algoritmi:

1. Tunnista ongelma. Tässä vaiheessa tehtävien kokonaismäärästäorganisaatiosta valitaan yksi erityinen, joka on ratkaistava. Samalla asetetaan määräaika ongelman ratkaisemiselle. Et voi ratkaista kaikkea kerralla, etkä voi ratkaista yhtä ongelmaa ikuisesti.
2. Tallenna tosiasiat. Tässä ratkaistavan ongelman ehdot dokumentoidaan sekäsyyt, jotka aiheuttivat tilanteen, määritetään. Jotta ongelma ei toistu itsestään uudestaan, ratkaisun on oltava lopullinen ja poistettava nämä syyt.
3. Etsi ratkaisuja ongelmaan. Tässä johtajat soveltavat kaikkia erilaisia ​​menetelmiävaihtoehtojen valinta. Tärkeintä on valita tietty menetelmä eikä noudattaa kaikkia menetelmiä kerralla. Vaihtoehtoluettelon tulisi olla selkeä ja tiivis.
4. Toimintavaihtoehtoluettelon optimointi. Supistuminen luettelo enintään kahdesta tai kolmesta vaihtoehdostaaineellisten, inhimillisten, taloudellisten ja ajallisten resurssien riittävyys. Tämä vaihe on erityisen tärkeä kollektiivisen valinnan tapauksessa. Useiden vaihtoehtojen keskustelun aloittaminen muuttaa kokouksen helposti ja pysyvästi tyhjäksi puhesaliksi. Myös äänestysmenettelyn järjestäminen on monimutkaisempaa.

Viimeiset vaiheet

Järjestys:

• Päätöksenteko.

Tällä hetkellä valinta yhdestävaihtoehtoja, ja johtaja tai kollektiivinen elin ottaa vastuun tästä valinnasta. Se on dokumentoitava, ja siinä on ilmoitettava ajoitus, vastuulliset ja kohdennetut resurssit. Joskus yksi valituista vaihtoehdoista tallennetaan varalla (ns. "Plan B"). Tämä tehdään vaikeissa ja hätätilanteissa, jotta vältetään koko valintamenettelyn toistaminen, jos päävaihtoehto epäonnistuu, mutta siirry suoraan ratkaisuun.

• Ratkaisun toteutus.

Tässä vaiheessa asiakirjassa muotoiltu yleinen toimintasuunnitelma on konkretisoitu ja yksityiskohtainen. Suunnitelma toteutetaan, tuloksista raportoidaan johtajalle tai kollegiaaliselle elimelle.

Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi ja tekemiseksi

Myös tässä tarvitaan järjestelmällistä lähestymistapaa. Johdon päätöksenteon teorian menetelmät voidaan järjestelmällisesti:

• Valinnan tekevän ryhmän kokoonpanon mukaan - ryhmä ja yksilö.
• Käytetyn lähestymistavan mukaan ne ovat intuitiivisia ja järkeviä.
• Menetelmään perustuvan tieteenhaaran mukaan - sosiaalinen, todennäköisyysperusteinen, taloudellinen jne.

Kaikki luokitukset ovat ehdollisia, samat kuinitse asiassa menetelmä voi kuulua useampaan luokkaan. Johtajan tehtävänä ei ole kaivautua luokitteluun, vaan valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi. Ja lopulta valitse paras.

Ryhmämenetelmät

Ryhmämenetelmät johtamispäätösten tekemiseksimerkitsevät toisaalta useiden älykkyyksien synergian käyttöä ja toisaalta vastuunjakoa. Käytetään, kun kollegiaaliset hallintoelimet työskentelevät. Niitä voidaan käyttää myös silloin, kun johtaja tekee yhden valinnan, ja niitä voidaan käyttää tässä tapauksessa lisätietona.

Tärkeimmät asiantuntijamenetelmät johtamispäätösten tekemiseksi ovat seuraavat:

• Yhteisymmärrys. Se koostuu keskusteluista, neuvotteluista ja keskinäisistä myönnytyksistä, kunnes kaikki ryhmän jäsenet (tai ennalta määrätty määrä heitä) ovat yhtä tai useampaa vaihtoehtoa.
• Äänestys. Vaihtoehto hyväksytään, jota tukee osallistujien määräenemmistö ennalta hyväksytyn menettelyn mukaisesti.
• Delfoi. Sarja suljettuja nimettömiä asiantuntijakyselyjä tehdään. Asiantuntijoiden keskinäinen vaikutus toisiinsa on suljettu pois mahdollisimman paljon. Sovellettavissa riittävän ajan.

On syytä muistaa, että vastuunjaosta on sovittava etukäteen.

Yksittäiset menetelmät

Ne ovat seuraavat:

• Franklinin menetelmä. Se koostuu kunkin vaihtoehdon etujen ja haittojen vertailusta. Valitaan vaihtoehto, joka antaa suurimmat edut pienimmillä resurssikustannuksilla.
• Yksinkertainen priorisointi. Valinta vaihtoehtoja, joilla on mahdollisimman suuri hyöty.
• Menetelmä on ensin hyväksyttävä. Vaihtoehdot toistetaan, kunnes ensimmäinen hyväksyttävä vähimmäismäärä löytyy.
• Myönnytys viranomaiselle tai "asiantuntijalle".
• Flipismi tai satunnaisesti. Kolikko heitetään, astrologeja kuullaan jne.
• Päätösten tukijärjestelmät. Päätöstukiohjelmiston käyttö.
  

On muitakin, vähemmän yleisiä lähestymistapoja.

Päätöksentekomenetelmät lähestymistavan suhteen

Toinen menetelmien luokittelu perustuu käytettyyn lähestymistapaan:

1. Intuitiivinen. Johtaja toimii henkilökohtaisten tunteiden ja ennakoiden perusteella. Todellisessa elämässä hyvin toimiva intuitio heijastaa tiedostamatonta kokemusta menneisyyden päätösten tekemisestä.
2. Terve järki. Valinta tehdään analogisesti käytettävissä olevan historiallisen tiedon tai käytettävissä olevan henkilökohtaisen kokemuksen perusteella.
3. Rationaaliset menetelmät. Perustuu tilanteen kvantitatiiviseen ja / tai kvalitatiiviseen analyysiin. Voi olla ristiriidassa yksilön tai organisaation kokemuksen kanssa.

Matemaattiset menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi

Viittaa rationaalisiin kvantitatiivisiin menetelmiin.Ne perustuvat yhteen tai toiseen matemaattiseen malliin tilanteesta, jossa organisaatio on olemassa ja jossa on tarpeen tehdä valinta. Matemaattiset mallit ja menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi ovat lukuisia ja erilaisia:

1. Peliteoria. Sotatieteen ja uhkapelien synteesi.Menetelmä ehdollisen vastustajan strategian mallintamiseksi ulkoisessa ympäristössä, jotka ovat myyjiä, ostajia, kilpailijoita jne.
2. Jonoteoria. Operatiivinen tilannemallinnusresurssien jakelu parasta asiakaspalvelua varten annettujen kriteerien mukaisesti. Esimerkkejä: asiakkaan odottamisen minimointi pankkiasiakkaiden tai autojen huoltoasemalla, laitteiden korjaussuunnitelma seisokkien minimoimiseksi
3. Varastonhallinta. MRP II- ja ERP-teoria tilausten operatiivisesta suunnittelusta, resurssien hankinnasta ja kulutuksesta, varastovarastojen optimoinnista ja lopputuotteiden keräämisestä.
4. Simulaatiomallinnus. Todellisen järjestelmän käyttäytyminen ennustetaan käyttäytymisvaihtoehtojen tutkimuksen perusteella tietyllä samankaltaisuudella luodun mallin vaikutuksen alaisena.
5. Lineaariset ohjelmointimallit. Parhaan mahdollisen tasapainon löytäminen resurssien ja tarpeiden välillä myös laitteiden käytön optimoimiseksi.
6. Taloudellinen analyysi. Perustuu makro- ja mikrotalouden kuvaamiseenmarkkinoiden käyttäytyminen ja yksittäisen yrityksen käyttäytyminen. Sitä käytetään useimmiten, koska se tarjoaa yksinkertaisia ​​ja helposti skaalautuvia malleja ja laskenta-algoritmeja tietyn yrityksen ja markkinatilanteen yhteydessä. Tämän menetelmän ydin on määrittää olosuhteet tiettyjen toimien taloudelliselle kannattavuudelle tietyssä tilanteessa.
7. Tasapainomenetelmä. Se perustuu aineellisten, taloudellisten ja muiden tasapainojen rakentamiseen ja tutkimukseen tasapainopisteen siirtymisestä tiettyjen johtajan vaikutusten alaisena.
8. Maksumatriisi. Perustuu riskianalyysiin ja todennäköisyysmenetelmiin. Arvioimalla tavoitteen saavuttamiseen vaikuttavien riskien todennäköisyys valitaan ratkaisu, jolla on mahdollisimman pieni riski.
9. Päätöspuu. Rakennetaan kaavamainen kuva (muodossahaarautuva puu) toimintavaihtoehdot, joissa mainitaan niiden taloudelliset (tai muut määrälliset) indikaattorit. Ennalta määrättyjen kriteerien mukaan valitaan optimaalinen ratkaisu, jolle on tunnusomaista suurin todennäköisyys ja paras suorituskyky.
   
10. Ennuste. Se koostuu kohteen tai tilanteen muutossuunnan ennustamisesta kertyneen kokemuksen ja indikaattoreiden todellisten arvojen perusteella ja näiden suuntausten ekstrapoloimisesta tulevaisuutta varten.
    

Päällikkö ei pääsääntöisesti ole henkilökohtaisesti mukana laskelmien ja analyyttisten laskelmien suorittamisessa. Hänen tehtävänään on asettaa tehtävänsä oikein hänelle kuuluville analyytikoille ja hyväksyä analyysin tulos heiltä.

Päätöksentekovirheet

Monet johtamisvirheet johtuvatväärä valinta. Jos virhe havaitaan varhaisessa vaiheessa, sen korjaamisen mahdollisuudet ovat suuret ja korjaustoimenpiteiden kustannukset ovat pienet. Jos virhe havaitaan määräajan jälkeen, sen korjaamisen mahdollisuus vähenee merkittävästi ja kustannukset kasvavat vastaavasti moninkertaisesti.

Vaihtoehdon virheelliseen valintaan vaikuttavat kaksi tekijäryhmää - sisäinen ja ulkoinen suhteessa valintaa tekevään johtajaan.

Sisäiset virhetekijät

Määritetään valinnan tehneen henkilön ominaisuuksilla:

• Tietojen ymmärtäminen ja käsittelytaidot.
• Henkilökohtaisen kehityksen vivahteet.
• Yksilön tai ryhmän arvojärjestelmä.
• Motivaatio.

Esimerkkejä ovat:

• tehdä triviaali päätös;
• tietojen tahaton sovittaminen odotettuihin;
• luottaminen menneisiin kokemuksiin, joilla ei ole merkitystä ympäristössä;
• kohtuuton ja liiallinen riski;
• viivästyminen (päätösten lykkääminen);
• virheellinen arvio tämän tai toisen tiedon merkityksestä, resurssien aliarviointi jne.

Tällaisten kielteisten vaikutusten minimoimiseksijohtajan on kehitettävä sopivat henkilökohtaiset ominaisuudet ja ennen kaikkea kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä. Tätä varten sinun on kehitettävä kriittistä ajattelua itsessäsi, keskity vain niihin lähtötietoihin, jotka ovat ratkaisevia tietyssä tilanteessa.

Ulkoiset virhetekijät

Määritetään ulkoisen ympäristön kielteisillä vaikutuksilla:

• Väärin ymmärretty velvollisuuden tunne.
• Yleisön vaikutus.
• Ajan puute.
• Mainonnan vaikutus.
• Viranomaisten vaikutus.

Hyvä johtaja osaa abstraktiota ulkoisen ympäristön kielteisistä vaikutuksista keskittyen täysin tilanteeseen ja tulevaan valintaan.

Virheet, jotka johtuvat päätöksen täytäntöönpanon riittämättömästä valvonnasta

Joskus itse päätös voi olla oikea, mutta sitä ei ole mahdollista toteuttaa ja saavuttaa vaadittuja tuloksia. Suorituskyvyn hallinta on johtamisen tärkein tehtävä.

Virhe voi olla piilossa:

• esittäjien tavoitteiden asettamisessa väärin;
• tavoitteiden saavuttamisen perusteiden virheellisessä määrittelyssä;
• virheessä määräajassa.

Vaarallisin virhe on väärä asetustavoitteita esiintyjille. Oikean tavoitteen tulisi olla mitattavissa, saavutettavissa oleva, ajallisesti sidottu ja asiaankuuluva tilanteelle (ns. S.M.A.R.T. -tavoitteiden asettamisen kriteeri).

Kuinka välttää toteutusvirheet

Minimoidakseen virheiden riskin päätöksen tekemisessä ja toteuttamisessa, johtajan on:

• Suorita tavoitteiden asettaminen S.M.A.R.T.
• Aseta selkeästi kriteerit valinnan tekemiselle.
• Ota huomioon vain asiaankuuluvat tiedot.
• Noudata päätöksenteon määräaikoja. Tätä varten on tarpeen valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi.
• Käytä selkeää ja hellittämätöntä suorituskyvyn hallintaa.
• Määritä huolellisesti vastuuhenkilöt, vastuualueet ja täytäntöönpanon määräajat.

Pakollinen vaihe auttaa myös välttämään virheitä.analyysi päätöksen täytäntöönpanon jälkeen. Menetelmät johdon päätöksenteon analysoimiseksi ovat yksinkertaisia. On tarpeen määrittää, kuinka täydellisesti se on pantu täytäntöön, mitä on saavutettu ja mitä olisi voitu tehdä paremmin. Tällainen analyysi on ehdottomasti hyödyllinen tulevaisuudessa.

Johtajan rooli päätöksenteossa

Kaikilla erilaisilla menetelmillä tilanteen analysoimiseksi javalinnan tekeminen, vastuu siitä on johtajalla. Johtajan vastuualueeseen kuuluvat johtamispäätösten ja johtamistapojen valinta. Johtajan päätösten tekeminen on hyvin ainutlaatuinen johtajan tuottama tuote. Siksi hänelle maksetaan korkeampaa palkkaa kuin hänen alaisilleen.

Mitkä ovat menetelmät johtamispäätösten tekemiseksivalita miten valita tilanteeseen liittyvä tieto, miten määritellä kriteerit tuloksen saavuttamiseksi? Tätä varten johtaja tarvitsee sekä teoreettista tietoa että käytännön kokemusta monista tehdyistä valinnoista. Emme voi jättää huomiotta vaikeasti alustettavaa, mutta ei vähäpätöistä tekijää, joka erottaa kaikki onnistuneet johtajat - onnea. Yrittäjähistorioitsijat kutsuvat tätä pitkäksi ketjuksi jatkuvasti oikeita päätöksiä, jotka johtavat yritystä tai organisaatiota menestykseen.