Strategiczna macierz Ansoffa

Planowanie strategiczne firmy jest jednym zetapy pomyślnego rozwoju biznesu. Ta prawda zaczęła nabierać kształtu od początku XX wieku. Pomysł ewoluował szybko przez 100 lat. Pierwsze wydziały zajmujące się planowaniem długo- i średnioterminowym nie były stałymi podziałami ani oddziałami w tego rodzaju działalności. Roczne szacunki finansowe - to zakończyło strategiczną budowę.

Założyciel pomysłu

Igor Ansoff jest pochodzącym z Rosji, który żyłwiększość życia w Stanach Zjednoczonych podaje jedną z najprostszych i najbardziej zrozumiałych definicji planowania strategicznego. Zdaniem tego specjalisty analityczny, logiczny proces, który z prognozami zakłada przyszłą pozycję przedsiębiorstwa na rynku, musi uwzględniać otoczenie zewnętrzne. Macierz Ansoffa jest najbardziej znanym narzędziem amerykańskiego matematyka i ekonomisty. Elementarny element zrozumienia kwadratu prognozy rozwoju organizacji dzięki swojej prostocie zdobył mocne miejsce w planach strategicznych niemal każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Historia strategii

Dopiero na drugim etapie planowania rozwoju istało się to w latach 50-60 XX wieku, przy przedsiębiorstwach, które na bieżąco zajmowały się perspektywą rozwoju biznesu zaczęły powstawać wydziały planowania.

Ostateczna idea strategii rozwoju przedsiębiorstwastwierdza się jako konieczność na trzecim etapie - w czasie rosnącej konkurencyjności firm europejskich i japońskich względem firm amerykańskich. I to właśnie przedstawiciele tych ostatnich rozwijają żywe propozycje ekonomiczne i matematyczne.

Prosty stół

Wstępny widok narzędzia analitycznego -kwadrat, w którym rozważane są dwie osie: pionowa i pozioma. Ale czy nie łatwiej jest na to spojrzeć w formie tabeli, która zawiera we wspólnej siatce 4 elementy, które są poza krawędziami? Wtedy macierz przyjmuje następującą postać:

Z tego punktu widzenia znacznie łatwiej jest zrozumieć przecięcie czynników. Możesz obliczyć opcje rozwoju biznesu.

Macierz Ansoffa: strategie wzrostu

Sam pomysł sugeruje ścisły związek międzyprzyszłe i istniejące rynki oraz produkty firmy. Każdy producent usług lub towarów może wymienić perspektywy rozwoju swojej działalności. Strategia określa ścieżkę, po której musi się poruszać przedsiębiorstwo, istniejące ryzyka przy wyborze opcji. Jednocześnie ważne jest nie tylko wyznaczenie kierunku, ale także jak najdokładniejsze określenie istniejących rynków zbytu, segmentu popytu konsumenckiego, wyznaczenie wektora rozwoju firmy w oparciu o realną pozycję na rynku oraz określenie przewagi konkurencyjne obecnie wytwarzanych produktów i ofert w przyszłości. Matryca strategiczna Ansoffa będzie skutecznym narzędziem tylko wtedy, gdy spełnione zostaną wszystkie powyższe warunki.

Najłatwiejszy sposób

Dzięki liczbie kolumn i wierszy w tabeli jest to łatweustal, że amerykański matematyk zaoferował tylko 4 opcje wzrostu, na pierwszy rzut oka nie jest to zbyt bogata alternatywa. Jednak matryca Ansoffa i wieloletnie doświadczenie w jej stosowaniu dowodzą czegoś przeciwnego.

1. Penetracja rynku przy użyciuistniejących produktów i rynków, na których firma działa pewnie, zajmuje swój własny segment i jest konkurencyjna. Ta opcja rozwoju zakłada wzrost sprzedaży. Co może się do tego przyczynić? Możliwy jest następujący zestaw środków:
   
   - firma zwiększa swój udział w rynku;
   - rozwój powtarzalnej sprzedaży, czyli rozwój sieci stałych klientów;
   - wzrost liczby produktów w podbitych już segmentach rynku;
   - ujawnianie takich cech towarów i usług, które implikują ich wykorzystanie w nowych obszarach.
   
   Macierz Ansoffa jest odpowiednia dla każdej firmy. Produkt na rynek jest najbardziej oczywistą strategią. Koszty istniejących zasobów można zawsze obliczyć przy najmniejszym ryzyku.
   
   
2. W przypadku wyboru strategii rozwoju nowych rynków z istniejącymi produktami, firma musi dostosować towary i usługi do nowych segmentów. Narzędzia w tym przypadku to:
   
   - ekspansja geograficzna obszarów sprzedaży;
   - rozwój nowych kanałów sprzedaży;
   - rozwój nowych segmentów rynku.
   
   Tą ścieżkę rozwoju może wybrać firma, której polityka marketingowa jest opracowana na efektywnym poziomie.
   
   
3. Trzecia opcja zakłada macierz Ansoffawprowadzenie nowego produktu na już wykorzystywane rynki zbytu. Z reguły ta ścieżka rozwoju jest z powodzeniem wykorzystywana przez przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją wyposażenia technicznego. To ich cechy powinny być aktualizowane, aby sprostać wyższym wymaganiom konsumentów na istniejącym rynku. Wybrana trzecia strategia zgodnie z macierzą Ansoffa zakłada rozwój wzrostu poprzez:
   
   - aktualizacja właściwości produktu, poprawa jego jakości, zmiana statusu;
   - Oferty zupełnie nowych produktów i usług;
   - rozszerzenie linii produktów;
   - Oferty dla konsumentów istniejących towarów i usług nowej generacji.

Ryzyko i wzrost

Najbardziej ryzykownym wyborem strategii jestostatni wariant przecięcia czynników. Nowy rynek i produkt jest zróżnicowany. Wejście firmy na nieznane terytoria może być uzasadnione w niezwykle rzadkich przypadkach. Jak pokazuje macierz Ansoffa, „rynek produktowy”, jeśli żaden z nich nie jest opanowany, jako schemat można rozpatrywać tylko wtedy, gdy:

• niezdolność do korzystania z trzech powyższych sposobów rozwoju i wzrostu;
• jeśli rozwój dotychczasowej działalności oczywiście nie przynosi pożądanego zysku;
• jeśli brakuje informacji pozwalających przewidzieć stabilność firmy wraz z jej zwykłym rozwojem;
• niewielka lub żadna potrzeba inwestycji w nowe projekty.

Macierz Ansoffa i jej praktyczne zastosowanie w sektorze bankowym

Rozwój gospodarczy przedsiębiorstw bezpośredniozależy od działalności kredytowej i innych usług finansowych. Banki zajmują centralne miejsce w tej niszy. A strategia ich działań jest równie istotna, jak planowanie marketingowe każdego przedsiębiorstwa.

Matryca możliwości Ansoffa jest skutecznanarzędzie do wdrażania proponowanych produktów finansowych, zarówno nowych, jak i sprawdzonych na rozwiniętych rynkach zbytu. Mówimy tylko o nich ze względu na to, że większość populacji korzysta z usług banków, a poszukiwanie nieosiągniętych segmentów rynku staje się coraz mniej skuteczne.

Popraw to, co już robisz

Oczywista strategia, zwana również strategią „małego statku”, „oszczędność kosztów”, obejmuje następujące etapy rozwoju:

• identyfikacja słabości w podobnych usługach konkurencji;
• opracowanie metod przekonywaniaklienci, którzy ostatecznie muszą dać pierwszeństwo produktowi tego banku (jednocześnie wywieranie presji jest kategorycznie wykluczone, ponieważ jego wynik może mieć tylko tymczasowy skutek);
• oferowanie powiązanych usług na korzystnych warunkach.

Potrzebne są istniejące produkty finansoweulepszać, rozszerzać i modyfikować. Działanie to opiera się na intensywnych pracach badawczych, których efektem jest pozycjonowanie produktu, czyli potrzeba określenia jego charakterystycznych cech, cech odróżniających go od podobnych usług, usług zastępczych.

Na podstawie dwóch etapów pracy,polityka asortymentowa banku. Implikuje to ukształtowanie się zestawu świadczonych usług, który warunkuje powodzenie działania w tym segmencie rynku, zapewnia efektywność ekonomiczną i wyznacza wektor rozwoju.

Ostatnim etapem prac jest strategia asortymentowa. Aby go uformować, należy wziąć pod uwagę następujące ścieżki rozwoju:

• Zróżnicowanie usług. Oznacza to przeznaczenie oddzielnej niszy na sprzedaż istniejących produktów, które różnią się od produktów konkurencji.
• Wąska specjalizacja. Jako strategia rozwoju wybrano dostarczanie produktów do wielu klientów ograniczonych określonymi cechami działalności.
• Dywersyfikacja usług. Poszerzanie zakresu i liczby sektorów rynkowych zbytu towarów jest z reguły prerogatywą banków uniwersalnych.
• Integracja pionowa. Strategia jest ucieleśnieniem synergii.

Odsetek

Macierz Ansoffa i jej wieloletnie doświadczeniewykorzystanie w praktyce pozwoliło wyprowadzić pewne wzorce sukcesu w stosowaniu określonej strategii, a także prawdopodobną wartość kosztów. Jasna prezentacja stosunku ryzyka do kosztu pozwala na podejmowanie decyzji marketingowych z jasnym zrozumieniem prawdopodobieństwa straty.

Nowa strategia wprowadzania produktów dlaistniejący rynek znacznie traci pod względem sukcesu i wysokości kosztów przy wyborze opcji „stary produkt w opanowanym segmencie”. Takie wskaźniki pozwalają z całą pewnością stwierdzić, że dla każdego przedsiębiorstwa alternatywa rozwoju jest ograniczona szeregiem okoliczności, otoczeniem zewnętrznym, możliwościami ekonomicznymi i wieloma innymi czynnikami. Macierz Ansoffa to jedynie narzędzie pomagające w wyborze strategii, które nie neguje głębszych analiz możliwości przedsiębiorstwa.