Kiedy powstaje nowe przedsiębiorstwo, najpierwz reguły jej założyciele wykonują całą pracę sami. Wraz z osiągnięciem sukcesu, wyrażającego się w zwiększaniu sprzedaży, powiększaniu asortymentu i tworzeniu oddziałów, kierownictwo firmy zaczyna rozumieć, że potrzebuje dobrych i godnych zaufania asystentów o odpowiednich kwalifikacjach. Innymi słowy, wymagane jest przekazanie uprawnień.
Te dwa warunki powodują główne problemy.Jeśli można zweryfikować predyspozycje, choć czasem może to być trudne, to uczciwość pracownika zawsze budzi wątpliwości, nawet jeśli ma najlepsze referencje.
Jednak nakład pracy może wzrosnąć tak bardzo, żedelegowanie władzy staje się niezwykle pilnym zadaniem. Przychodzi czas, kiedy staje się obiektywnie jasne, jak dobry jest menedżer, ponieważ można to oceniać po wynikach pracy jego przedsiębiorstwa.
Z reguły reżyser, który przed wszystkimzespół sprawdza pracę sprzątaczki i sam ją komentuje, wywołuje kpiny, choć nie zawsze jednoznaczne. Taki „demokratyzm” jest również niedopuszczalny w przypadkach, gdy szeregowi menedżerowie stają się przedmiotem uwagi wysokich rangą urzędników.
Podpisywanie umów zwykłych na dostawy, imiennych„besztanie” zaniedbanych pracowników, stałe zatrudnienie z ogólnym pogorszeniem wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa – to typowe symptomy, że przekazywanie władzy w organizacji jest dokonywane niewłaściwie lub po prostu nie wchodzi w rachubę.
Lider musi zająć się innymi sprawami,takie jak ustalanie strategicznego kursu przedsiębiorstwa, podejmowanie poważnych decyzji o zakupie towarów lub urządzeń produkcyjnych, zwiększanie lub zmniejszanie liczby personelu itp., a jeśli nie starcza mu czasu na te „drobiazgi”, to prędzej lub później nastąpi załamanie finansowe.
Problem szkolenia i rozwoju zawodowegopracownicy są rozwiązywani w procesie praktycznej pracy, a jeśli inicjatywa jest ograniczona nawet w rozwiązywaniu drobnych problemów, prawie niemożliwe jest przygotowanie wykwalifikowanych zastępców, a także określenie stopnia przydatności danego członka zespołu do wykonywania konkretne zadanie. A to bardzo ważne, bo na świecie nie ma ludzi, którzy wiedzą i potrafią wszystko, a czasami zwykły menedżer radzi sobie z trudnym zadaniem lepiej niż jego lider, dzięki specjalnemu przeszkoleniu.
Delegowanie władzy w zarządzaniu może być doskonałym sposobem na niematerialną stymulację, wykaże zaufanie do pracownika ze strony menedżera i zostanie wysoko docenione.
Jest jeszcze jeden punkt, który przemawia na korzyśćrozkład obciążeń w zespole. Nie wszystko widać z wysokiego krzesła dowódczego, czasem problemy znacznie bardziej obiektywnie oceniają ci, którzy mają prostsze krzesła. Delegowanie uprawnień może pomóc w skutecznym usuwaniu wąskich gardeł i, co najważniejsze, robieniu tego szybciej. Menedżer musi zrozumieć istotę powierzonego mu zadania, samodzielnie zdecydować, jak je wykonać, wtedy stanie się prawdziwym pracownikiem. We wszystkich odwrotnych przypadkach pozostanie "planktonem biurowym" i "biorobotem".
Jeśli chcesz podać najkrótszą możliwą definicjępojęcie „zarządzania przedsiębiorstwem” będzie brzmiało jak „delegowanie władzy”. Bardzo ważne jest, aby wszyscy menedżerowie pamiętali, że to uprawnienia są delegowane, a nie odpowiedzialność.
