Деятельность любой компании зависит от того kuinka hyvin henkilöstön motivaatiojärjestelmää kehitetään ja sen toteutustapaa noudatetaan. Monet johtajat uskovat, että mitä enemmän hyötyjä ja palkkioita he tarjoavat työntekijälle, sitä suurempi heidän kannustin on työskennellä. Henkilöstövirastojen äskettäiset tutkimukset ovat osoittaneet, että tilanne on hiukan erilainen. He todistivat ja perustivat tieteellisesti, että mikä tahansa henkilöstön työskentelymotivaatiojärjestelmä sisältää monia paradokseja, jotka esimiehen tulisi ottaa huomioon kehittäessään organisaation henkilöstöpolitiikkaa.
Kaikki kannustimet lepäävät ihmisellätekijä. Niiden tarkoituksena on tunnistaa työntekijöiden piilotetut potentiaalit ja kehittää tällaisia toimenpiteitä tämän resurssin ohjaamiseksi yrityksen hyödyksi ja siten varmistaa vakaa ja korkea voittojen kasvu. Koko järjestelmän luomisen vaikeus on henkilöstön potentiaalin oikeassa arvioinnissa ja tarpeessa ottaa huomioon muut tekijät, jotka vaikuttavat ihmisen haluan saavuttaa tulos. Bill Gates kertoi, että jos 20 ydin työntekijää jättää yrityksen, hän voi julistaa konkurssin turvallisesti. Siksi henkilöstön motivaatiojärjestelmän ei tulisi palkita pelkästään taloudellisesti ja sosiaalisesti kaikkia työntekijöitä, vaan korostaa heidän joukossaan pääyhteyttä, joka tuottaa maksimaalisen voiton.
Mielenkiintoinen tosiasia on, että yrityksellä ei ole mitäänon puolueettomia kohtia, jotka eivät vaikuta työntekijöiden tuloksiin. Kaikki täällä oleva on joko motivoivaa tai motivoivaa. Tämän opinnäytetyön perusteella johtajan tulisi luoda työntekijöiden ympärille ympäristö, joka maksimoi heidän työnsä ja henkilökohtaisen kehityksensä. Teknisten innovaatioiden tulisi näkyä toimistossa, häiritseviä esineitä ei saa olla, vakiintunutta pukeutumiskoodia on noudatettava tiukasti. Mutta tämä ei takaa, että henkilöstön motivaatio kasvaa jatkuvasti ilman toimintahäiriöitä. Ihmisen tekijästä tuli jälleen koko syy. Jopa lupaavin työntekijä voi hetkessä menettää kiinnostuksensa liiketoimintaan, johon hän työskentelee. Syynä tähän voivat olla muutokset henkilökohtaisessa elämässä, arvojen uudelleenarviointi. Tällöin millään tavoin henkilöstön motivoinnilla ei ole tulosta.
Edellä esitetyn perusteella järjestelmähenkilöstön motivaation ei tulisi perustua pelkästään kannustimia vaativiin toimenpiteisiin, vaan ennen kaikkea työntekijän sisäisten tarpeiden tunnistamiseen. On välttämätöntä yhdistää hänen henkilökohtaiset tavoitteensa sen organisaation tehtäviin, jossa hän työskentelee. Henkilön tulisi tuntea tuottamansa merkitys ja arvo. Ainoastaan hänen omat saavutuksensa, jotka hänelle on annettu tietyillä ponnisteluilla, ovat hänelle merkittäviä ja ovat syy jatkokehitykseen.
Toinen laatupaikkatehokas motivaatio on, että työntekijä saavuttaa jossain vaiheessa uransa maksimin yrityksessä, “kasvaa” sen. Johtaja, joka loi kaikki edellytykset ammatilliselle ja henkilölliselle kasvulleen ja seurauksena sai arvokkaan työntekijän, yksinkertaisesti menettää hänet. Tämän tilanteen välttämiseksi asiantuntijat suosittelevat jälleen ottamaan huomioon työntekijän tarpeet ja siirtämään suhteet esimiehiinsa uudelle tasolle muuttamalla heidät kumppanuudeksi. Tämä auttaa pitämään yrityksen kannalta tärkeän henkilön paikoillaan.
Motivoivan järjestelmän luominen on erittäin tärkeäätyövoimavaltainen liiketoiminta, joka vaatii asiantuntijoilta psykologian, talouden ja strategisen ajattelun tuntemusta. Jopa silloin, kun kaikki skenaariot on tehty, odottamaton tilanne voi tapahtua aina. Tämä johtuu inhimillisen tekijän korkeasta arvosta, jonka toimet ovat joskus hallitsemattomia.
